Vamos a definir la visión de la organización como el conjunto de dos escenarios, uno presente que define lo que hacemos actualmente para cubrir nuestras necesidades del día a día, y un escenario futuro que sirve como punto de referencia para orientar las tareas que realizaremos próximamente. Es este escenario futuro lo que caracteriza la visión, sin él no tenemos la visión completa.
¿Sabías que existen importantes ayudas públicas que te permiten renovar la climatización de tu hotel? La Unión Europea en estos momentos está apoyando la eficiencia energética en edificación y el sector hotelero entra perfectamente en el ámbito de estas ayudas. La reciente normativa sobre certificación energética de edificios ha supuesto el pistoletazo de salida de una batería de medidas algunas ya implementadas y otras que están por llegar. En cualquier caso a fecha de hoy ya es posible renovar la climatización de un hotel en unas condiciones económicas muy ventajosas.
Una vez hemos identificado nuestros objetivos dentro de nuestra organización vamos a clasificarlos en dos montones: los del corto y los del largo plazo; los que responden al día a día y los que responden a cosas que tenemos en mente y queremos cambiar; los que responden al presente y los que responden al futuro.
Realmente estos dos grupos de objetivos responden a dos funciones básicas que desempeñamos: dirigir y orientar.
Estamos intentando adquirir una visión correcta de nuestra organización y hacer de ello un factor de éxito. Hemos visto que muchas veces nos movemos por inercia y que no sabemos hacia dónde vamos o por qué hacemos las cosas. Un primer paso para alcanzar la visión sobre nuestra organización ha sido analizar nuestras tareas y clasificarlas según su importancia, el grado de colaboración que requieren de los demás y si responden al día a día o a una necesidad de futuro.
Pensemos ahora en nuestros objetivos. Todos deberíamos tener algún objetivo dentro de nuestra organización. Es más, sin duda lo tenemos. Pero, ¿sabemos cuál es ese objetivo?
Hemos destacado la visión de la organización como un factor de éxito. Se trata simplemente de adquirir perspectiva sobre lo que estamos haciendo para identificar las líneas de mejora y lograr ser más competitivos. Para ello vimos en un artículo anterior que el primer paso es autoevaluar las tareas que hacemos y/o deberíamos hacer cotidianamente.
En ese artículo clasificábamos las tareas en función de la importancia que tiene para mí y la influencia que tengo sobre ellas. Ahora sobre el mismo listado de tareas vamos a hacer otro ejercicio. Vamos a clasificarlas como tareas que se deben gestionar, es decir de gestión y tareas de orientación.
Las tareas de gestión son aquellas donde tengo perfectamente definidos los inputs y los outputs y dispongo de
Hemos visto anteriormente la importancia de la visión de la organización como factor de éxito. Vamos a ver ahora cómo adquirir esta visión.
Para ello debemos evaluar un listado de las tareas que hacemos y/o sería deseable hacer en nuestra actividad cotidiana. Por ejemplo: negociar precios y plazos con proveedores, conocer el grado de satisfacción de los clientes con determinado producto, delegar ciertas tareas en colaboradores, analizar posibles mejoras en nuestros productos o servicios, etc. Este listado de tareas es específico de cada organización y puesto de trabajo en concreto aunque existen unas pautas generales para su creación.
Una vez preparado el listado respecto a cada tarea debemos plantearnos dos cosas: en qué medida es importante para mi trabajo y en qué medida tengo capacidad de actuación sobre ella. Para simplificar podemos evaluar cada una de
Los techos refrescantes pueden suponer un importante ahorro energético sobre los sistemas de refrigeración tradicionales. Ello es debido a dos factores principales: la regulación y el tratamiento de la envolvente.
En cualquier sistema de climatización la regulación es un importante factor de ahorro energético. La regulación es el mecanismo mediante el cual el sistema produce más o menos frío en función de la temperatura que se le solicita. A mayor precisión del sistema de regulación mejor ajuste en la producción de frío y por lo tanto más optimización y más ahorro energético.
Los sistemas tradicionales por corrientes de aire la regulación se produce de una forma más o menos brusca dadas sus características de transmisión. Sin embargo los sistemas de tramas refrescantes se basan en
Una de las claves del éxito en cualquier organización es ser capaz de obtener el máximo partido de sus recursos humanos. Hemos hablado mucho de la retención del talento, de las distintas formas de trabajar de los llamados cuellos blancos y de la influencia del bienestar en su rendimiento. Vamos a centrar ahora nuestra atención en su visión de la organización.
El problema al que nos enfrentamos es que muchas veces la gente va a trabajar porque sí. Se limita a completar en su día a día una serie de rutinas con más o menos pericia y al finalizar su jornada vuelve a su casa. No llega siquiera a plantearse por qué hace las cosas, si es bueno o malo o
El análisis de la rentabilidad de una instalación de microcogeneración lo haremos siguiendo las consideraciones expuestas en el anterior artículo sobre la rentabilidad en instalaciones de ahorro energético. Como vimos entones lo dos ratios fundamentales a tener en cuenta son el pay-back de la instalación y su TIR. En este artículo presentaremos un primer análisis simple de la rentabilidad de las instalaciones de microcogeneración, y en un artículo posterior haremos un segundo análisis más complejo.
Hoy en día todas las organizaciones se esfuerzan en ser más competitivas, en producir más a menor coste. Desde este sencillo punto de vista la reducción del coste energético es un factor de competitividad. Sin embargo existe la percepción de que es un coste sobre el que no se puede actuar ya que muchas veces se considera ligado a la estructura de los inmuebles.
Antes de seguir hay que hacer una precisión: cuando hablamos de reducción de costes energéticos siempre hemos de tener claro que hablamos de mantener los estándares de confort en los espacios. Una reducción de costes basada únicamente en reducir niveles de confort nos puede llevar a falsas sensaciones de ahorro, perdiendo en productividad lo que “ganamos” en menos gasto energético y conduciéndonos a espirales decrecientes en la competitividad de las organizaciones.
